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Rapport d’activités CIDR 2008
http://cidr.org/Rapport-d-activites-CIDR-2008.html
jeudi 11 juin 2009, par Direction des programmes
I. Evolution des programmes1. Dynamique de territoire et développement communal1.1. Contexte dans le secteur et les pays d’intervention a. Bénin L’année 2008 a été dominée au Bénin par les deuxièmes élections communales et locales. Les conseillers communaux et les conseillers de villages ont été installés à partir de juin dans les communes, les arrondissements et les villages. Les nouveaux élus ont bénéficié en juillet de la mise en place effective du mécanisme du FADeC suivi de l’installation en novembre de la CONAFIL. Un premier transfert financier FADeC du budget de l’Etat vers les communes a été réalisé en octobre 2008 pour un montant de plus de 5 milliards de FCFA. En 2009, l’Etat a prévu de transférer plus de 7 milliards. Plusieurs partenaires techniques et financiers ont annoncé leur accord pour abonder ce fonds mais ils n’ont pour l’instant pas apporté leur contribution financière. b. Madagascar
Le Gouvernement malgache a poursuivi la mise en place d’un fonds de développement local, destiné à renforcer les capacités d’investissement des communes et les compétences des élus et personnels communaux. A partir de 2009, ce fonds devrait être opérationnel. Par ailleurs, la loi de finances 2008 a apporté un changement important dans le domaine de la fiscalité locale et constitue une opportunité pour l’appui à la mobilisation des ressources fiscales et à l’amélioration des recettes des communes. En 2008, le cadre législatif n’a pas vu d’évolution particulière quant à la promotion de l’intercommunalité. Les bouleversements politiques de début 2009 font peser une grande incertitude sur le processus de décentralisation. 1.2. Synthèse des activités L’année 2008 a été pour le département une année de renouvellement et de transition dans de nombreux domaines. Les équipes ont été partiellement renouvelées avec l’arrivée d’un nouveau directeur de département à Paris, le recrutement de deux conseillers techniques à Madagascar et d’un assistant technique au Bénin. Dans ces deux pays, de nouvelles équipes d’élus communaux ont pris leur fonction découvrant pour la première fois, pour leur immense majorité, les activités soutenues par le CIDR sur leur territoire. Le renouvellement des hommes s’est accompagné d’une évolution des dispositifs et des pratiques. Un effort particulier de formation et d’appui-conseil a été engagé pour mieux intégrer les activités des programmes dans le fonctionnement de la commune. L’intercommunalité devient un véritable levier de développement territorial. Le nombre croissant de programmes sur seulement deux pays a permis d’initier et de formaliser les échanges entre équipes d’un même pays. Ces échanges internes se sont accompagnés d’une volonté d’ouverture et de communication externe du département. Des premiers pas ont été engagés en 2008 avec l’intervention régulière de compétences externes et la diffusion des pratiques du département. Enfin, autre fait marquant de l’année, la mobilisation du département dans la réflexion et la formulation du prochain plan d’orientation stratégique. Une autoévaluation du plan 2004-2008 et une analyse de l’environnement sectoriel ont été réalisées en 2008 afin d’aboutir à la définition opérationnelle de nouveaux axes stratégiques pour guider l’action sur la période 2009-2013. a. Autonomie institutionnelle de la démarche développée dans le département des Collines au Bénin. A la fin de l’année 2008, le fonctionnement du GIC est pris en charge à 70% par les budgets communaux. L’Etat béninois a alimenté le fonds de développement des territoires à concurrence de 100 millions de FCFA (plus de 20 % de l’enveloppe totale allouée aux territoires). L’appui du CIDR auprès du GIC a permis entre autre de définir les modalités d’une implication du GIC dans la révision des plans communaux, de réfléchir sur les modalités d’intégration du dispositif du FADeC. L’année a également été l’occasion pour le GIC de s’insérer dans l’environnement institutionnel national et de se positionner comme un interlocuteur clef des partenaires au développement des communes du Département des Collines. b. Autonomie institutionnelle du dispositif dans la région de Sava à Madagascar. L’année 2008 a été la seconde année de mise en œuvre du nouveau programme à cinq ans (2007-2011). Elle a été marquée par un renouvellement d’une partie du personnel du programme. Les principales activités ont porté sur la poursuite de la mise en œuvre des ouvrages planifiés des projets de territoire, l’ajustement des processus d’animation et de soutien aux instances de concertation dans les quartiers, l’identification des résistances au processus de transfert des capacités du PDLU vers une intercommunalité des 4 communes urbaines, la poursuite des travaux de capitalisation et l’analyse des pratiques du programme avec l’ensemble des acteurs. c. Valorisation des savoir-faire de la « démarche de territoire » en milieu urbain et rural sur d’autres territoires et/ou avec d’autres bailleurs. Programme d’appui au budget-programme par objectifs de l’hydraulique rurale dans le Département des Collines - Bénin Au cours de l’année 2008, l’intervention du département sur cette composante du BPO – Hydraulique rurale s’est poursuivie. Début 2008, un assistant planificateur a été recruté pour appuyer la planification communale BPO et faciliter l’animation des CCE. Une planification complète BPO 2008-2011 au niveau communal et intercommunal a pu ainsi être réalisée. Projet de développement local et d’appui aux communes du Département de l’Alibori – Bénin L’année 2008 a permis de réaliser les premières opérations FDL et FIAC. En dépit d’une coordination difficile entre l’équipe technique de l’APIDA et les animateurs de territoires mis à disposition par l’Etat, entre la Région Picardie et le PNUD, l’ensemble des acteurs concernés ont décidé de lancer une nouvelle phase 2009-2013 d’appui à l’association de communes. La fin 2008 a été consacrée à la formulation de ce nouveau programme. Programme d’Appui Suisse au renforcement de la Gouvernance Locale dans le Département du Borgou – Bénin Les activités de ce programme ont démarré au premier trimestre 2008. L’équipe technique est constituée d’un coordonnateur, de deux chargés de mission (genre et intercommunalité) et de 7 animateurs de territoire mis à la disposition des communes par l’Etat. Le programme a joué un rôle important dans la promotion d’une nouvelle intercommunalité dans le Borgou avec la création de l’Association de développement des communes du Borgou - ADECOB. Programme de Coopération décentralisée Diana-Picardie – Madagascar Le Programme de Développement des Pôles Urbains PDPU a démarré en avril 2008 avec l’arrivée d’un conseiller technique CIDR et le recrutement d’un chargé de programme T & D. Le deuxième semestre a permis de définir avec les acteurs concernés des conventions de partenariats entre la Région Picardie et quatre collectivités malgaches. La fin de l’année a été consacrée à expliquer et sensibiliser les acteurs du programme et à formaliser les programmes de travail. Projet d’appui à la gouvernance territoriale et aux dynamiques de territoires dans les préfectures de Haho et du Moyen-Mono - Togo Ce projet, formulé en mars 2008, a pour objectif de contribuer à la politique nationale de décentralisation dans trois domaines principaux : l’amélioration des conditions de vie des populations, l’instauration de mécanismes favorisant la participation des acteurs de la société civile à la définition des politiques publiques locales, la construction progressive du rôle des collectivités territoriales comme moteur du développement local en articulation avec les politiques sectorielles. d. Appui aux collectivités locales dans la promotion du développement économique de leur territoire Si en 2008, le département n’a pas formalisé sa stratégie d’appui opérationnel dans le domaine de la « promotion par les pouvoirs publics locaux du développement économique local », il y a contribué en intégrant dans les nouveaux programmes Alibori-Bénin et Diana-Madagascar une forte dimension développement économique local avec le recrutement de personnel dédié à cette thématique. Dans l’Alibori, des études « diagnostic économique communal » ont été réalisées par le PNUD. Un atelier départemental développement économique local a été organisé en juillet 2008. L’ensemble de ces travaux a abouti à la formulation d’un volet « développement économique des territoires » dans le nouveau programme de coopération décentralisée APIDA-Picardie avec notamment la création d’une Agence de développement économique des territoires de l’Alibori. Dans la Diana (Madagascar), il est prévu d’expérimenter un appui aux activités économiques rurales, en articulation avec les villes secondaires, dans un cadre régional. Ce volet du projet n’a pas encore démarré. e. Mise en place des outils de suivi des programmes En 2007, le département a amélioré les outils de suivi pour faciliter leur appropriation en interne et leur diffusion externe, en ajustant les SEP existants aux nouvelles phases qui ont démarré (Madagascar Sava et Collines) et en élaborant le SEP des nouveaux programmes. En 2008, les dispositifs restent encore trop peu opérationnels. L’important chantier de réactualisation et de révision des SEP reste à mener. 2. Entreprises de services et organisations de producteurs2.1. Contexte dans le secteur et les pays d’intervention a. Afrique de l’Ouest Au Burkina, en 2008, le Gouvernement a pris un certain nombre de mesures pour relancer la production agricole. Cet appui, associé à des conditions climatiques favorables et à des prix rémunérateurs, a permis une production céréalière estimée en fin d’année à plus de quatre millions de tonnes, soit un excédent d’un peu plus de 700 000 tonnes par rapport aux besoins intérieurs du Burkina. Ces mesures ont été accompagnées par la création d’une nouvelle « Direction de la promotion de l’économie rurale » au sein du Ministère de l’Agriculture avec pour prérogatives de travailler sur les liens entre la production et les marchés.
Au Togo et au Bénin, un certain nombre d’éléments de contexte commun favorables au développement de l’agriculture ont été confirmés en 2008 : une volonté politique de lutter contre la pauvreté par un développement d’une agriculture apte à approvisionner les marchés urbains à partir des produits locaux ; un rôle croissant des collectivités dans les stratégies de création d’emploi ; une volonté grandissante d’implication des IMF et des banques de participer au développement d’une agriculture « marchande ». Mais, dans les deux pays également, les politiques sectorielles de soutien de l’agriculture familiale sont par contre menées sans concertation suffisante avec les acteurs locaux et se traduisent de fait par de réels problèmes de cohérence et de coordination. b. Ethiopie L’année 2008 a été caractérisée par des progrès sur les plans sociaux et politiques malgré des tensions persistantes entre gouvernement et opposition. En avril, les élections locales se sont déroulées dans le calme. Sur le plan économique, le PIB devrait connaître une croissance supérieure à 10% notamment grâce aux secteurs de l’agriculture et de la construction. Mais l’inflation y reste particulièrement élevée avec une moyenne probable sur les 12 derniers mois de 50%. Les prix des céréales ont atteint des niveaux inédits permettant une réelle augmentation des revenus des producteurs mais pénalisant sévèrement les ménages urbains et les zones agricoles moins favorisées. c. Madagascar Le pays a particulièrement souffert d’une hausse importante du coût de l’énergie pénalisante pour les coûts de production des entreprises. Bien que la montée des prix des produits alimentaires au niveau international n’ait eu que peu d’effets localement, l’inflation s’est ainsi maintenue à un niveau élevé pénalisant le pouvoir d’achat des ménages urbains. Plus particulièrement dans la province de Tuléar, les difficultés ont été moins marquées qu’en 2007, mais on a toutefois pu noter une dégradation du tissu économique, la fermeture d’entreprises et une certaine montée de l’insécurité. 2.2. Synthèse des activités a. Consolidation des ESOP existantes et nouvelles créations A la fin de l’année 2008, le nombre d’ESOP est de 38, appuyant 709 organisations de producteurs travaillant avec plus de 11.600 producteurs. En Afrique de l’Ouest, les activités des programmes ont été centrées sur les appuis-conseils aux directeurs des ESOP essentiellement sur le pilotage de l’entreprise (rapports de gestion, plans d’affaires, tableaux de bords, diversification, prospection de marchés etc.) ; à la gouvernance (statuts, assemblées générales, ouverture du capital, comité de liaison entreprise-producteurs) ; au renforcement des capacités techniques des salariés des ESOP. En Ethiopie, des appuis spécifiques ont été fournis à 32 organisations de producteurs (Banques de céréales) dans 4 zones géographiques. Le programme a également travaillé à l’amélioration des capacités de production de 245 producteurs dans le cadre de deux tests de variétés sélectionnées de soja et de « nigerseed ». Enfin un plan d’affaire a été élaboré pour une entreprise basée à Shashamane, assurant la transformation de soja pour la production d’aliment du bétail. L’entreprise a été créée en fin d’année sur la base d’un actionnariat entre l’entrepreneur, des banques de céréales et FFARM PLC. A Madagascar, dans la région d’Antananarivo, le programme a noué un partenariat avec une entreprise de transformation de soja pour l’organisation et la sécurisation de son réseau de fournisseurs. A Tuléar, c’est également par le partenariat avec une entreprise existante exportatrice de produits biologiques que semble pouvoir être pérennisé le GIE mis en place lors de la phase précédente. b. Création de plates-formes de diffusion Les 5 plates-formes évoluent actuellement au sein d’ONG (ou d’une PLC en Ethiopie) dans un cadre institutionnel formel. Les responsables de ces structures partenaires ont contractualisé leurs relations avec le département sur la base d’une convention pluriannuelle de partenariat accompagnée de conventions annuelles. Au Burkina, en fin d’année, l’équipe a pu mener un travail d’analyse des fonctions assurées par chacun de ses membres. Ces sessions ont permis un travail de prospective sur les fonctions à développer à l’avenir, les recrutements nécessaires et la nouvelle organisation de l’équipe en 2009. Au Mali, le renforcement de l’efficience de la plate-forme s’est traduit à la fois par une meilleure intégration de l’équipe aux processus de décision et à la gouvernance de l’ONG et par un travail de réorganisation des tâches et rôles du personnel du projet. Au Togo et au Bénin, l’accent a été mis sur la professionnalisation de la plate-forme : maîtrise de la conduite et de l’efficience de ses activités aussi bien en amont (études, aménagements de bas-fonds, production de semences, etc.) que sur l’accompagnement des ESOP. En Ethiopie, un appui méthodologique a été apporté afin de favoriser les travaux de capitalisation des outils et méthodes développées et l’élaboration d’une « boîte à outils » adaptée aux futurs rôles que FFARM souhaite jouer dans son environnement. A Madagascar, le renforcement de l’efficience de la plate-forme de HARDI s’est plus particulièrement traduit par des actions dans les domaines de la gestion des ressources humaines, le pilotage des activités, l’évaluation du personnel, la gestion administrative et financière, la capitalisation méthodologique et la gouvernance. Le département a poursuivi son appui à ces structures afin, en particulier, de leur permettre d’être reconnues dans leur environnement institutionnel comme opérateurs professionnels et à terme de s’affirmer comme des interlocuteurs crédibles dans la participation à la définition des politiques publiques sectorielles dans leur pays. Ces évolutions s’accompagnent également de mise en place d’activités de communication liées à ces objectifs de partenariat, de reconnaissance et visibilité des actions. c. Mise à disposition des plates-formes de mécanismes de développement des compétences, d’accès à l’expertise et de financement Deux missions d’étude entre programmes ont pu être organisée : l’une a amené une délégation d’Éthiopiens au Togo en juin et a permis à cette équipe d’étudier le cas « Soja Nyo » ; une autre a été réalisée au second semestre par un cadre de la plate-forme de ICD au Burkina et s’est particulièrement intéressée à l’organisation du réseau des producteurs et la relation ESOP/plate-forme. Les échanges moins formalisés mais réguliers entre plates-formes sur des sujets liés aux évolutions des entreprises, des thèmes tels l’entrée des salariés et des producteurs au capital, permettent aux cadres des différents pays de confronter approches et outils. Tant au Mali qu’au Burkina les entreprises promues ont été pénalisées encore cette année par le manque d’outils et de solutions appropriés à leurs besoins de financement, notamment en fonds de roulement. Ainsi au Burkina, des dossiers solides d’entreprises bénéficiaires n’ont été acceptés par les banques ou IMF locales que grâce aux cautions financières du programme CIDR. Cet état de fait rend d’autant plus pertinent la mise en place d’un dispositif de financement sur lequel pourrait s’appuyer aussi bien les entreprises que les plates-formes et partenaires souhaitant créer des entreprises dans un environnement favorable et sans l’appui d’aides extérieures de type « projet ». C’est au Togo et au Bénin que la réflexion sur l’opérationnalisation de ce fonds, alimenté par les remboursements des prêts accordés par le programme aux ESOP créées ces dernières années et les dividendes perçus, a été menée en 2008. Deux partenaires ont ainsi été approchés : une IMF au Togo la FUCEC et un fonds de l’état (Ministère de la microfinance, de l’emploi des jeunes, des femmes et des PME) au Bénin. Le programme a appuyé certains promoteurs dans la présentation de dossiers de financements d’entreprises en cours d’installation. Les entrepreneurs ont été particulièrement bien accueillis (68 millions de FCFA de prêts accordés au Togo, 54 millions au Bénin). D’ici la fin de l’année 2009, d’autres options seront étudiées afin de définir et mettre en place un mode de financement de prise de participation au capital des ESOP, de soutien aux investissements et aux besoins en fonds de roulement. 3. Systèmes financiers décentralisés3.1. Contexte dans le secteur et les pays d’intervention a. Afrique de l’Ouest Fin 2008, pays par pays, la nouvelle loi portant sur la microfinance en zone UEMOA a été adoptée puis promulguée. Cette loi offre davantage de possibilités de formes juridiques (association, coopérative ou société anonyme) mais est par contre, moins favorable fiscalement aux associations et sociétés anonymes qu’aux mutuelles d’épargne et de crédit, seules exonérées. Néanmoins, ce qui paraît le plus déterminant, c’est la mise en place d’un nouveau référentiel comptable, très proche du plan comptable bancaire et qui va constituer une véritable barrière technique à l’entrée pour les petites et moyennes IMF. b. Afrique Centrale Après plusieurs années d’application de la réglementation COBAC, les autorités constatent un secteur très polarisé entre deux types d’établissements de microfinance : ceux de type communautaire implanté en zones rurales et desservant des populations cibles de la microfinance et ceux, créés par des anciens cadres de banques, qui souvent utilisent ce système pour lever des fonds pour poursuivre leur métier de banquiers sans les contraintes de la loi bancaire. C’est surtout le cas au Cameroun, pays où les EMF agréés représentent pratiquement 80% des volumes d’activités de la sous région. C’est aussi dans ce type d’établissement que sont concentrées les défaillances les plus importantes, amenant les autorités à se consacrer davantage à l’assainissement qu’à l’agrément de nouveaux EMF alors que la sous région reste globalement encore mal desservie (notamment, dans des pays comme le Tchad, la République Centrafricaine). c. Afrique de l’Est
d. Madagascar Madagascar a connu de fortes tensions liées aux hausses de prix et au fossé grandissant entre les populations pauvres et riches, qui ont jalonné l’année. Elles ont entraîné, en fin d’année, des événements qui ont abouti, après trois mois de paralysie du pays, à la démission du président et du gouvernement. L’économie du pays en a été significativement affectée. Le secteur de la microfinance a aussi naturellement connu beaucoup de difficultés en 2008 : faible croissance, hausse significative des impayés, banques et EMF confrontés à l’étroitesse du marché, etc. 3.2. Synthèse des activités L’année 2008 est la dernière année du plan d’orientation stratégique 2004–2008. Le département a donc entrepris une démarche d’évaluation de la réalisation de ce plan. Une des principales conclusions de ce travail est la confirmation que l’expérience innovante de l’Afrique de l’Est d’appui à des IMF existantes, par le renforcement de leur capacité organisationnelle et par le développement de nouvelles méthodologies et de nouveaux produits pour toucher le milieu rural, a porté ses fruits et a permis de définir un nouveau métier pour le département. Ce nouveau métier ou nouvelle approche a aussi pu être appliqué en Afrique de l’Ouest (Togo) de façon prometteuse car elle répond de manière évidente à des besoins d’IMF matures cherchant à se diversifier. Par contre, les efforts de consolidation des réseaux CVECA butent sur des contraintes structurelles de taille, de risques covariants, de faiblesse de la gouvernance participative et des limites d’une équipe restreinte de techniciens à faire face à tous les défis d’évolution d’un environnement. Il paraît clair, au sortir de ce plan d’orientation stratégique que la seule façon de pérenniser ces réseaux est de les regrouper (fusion), transformer en structures plus ouvertes et de mettre à leur disposition des services financiers et non financiers à valeur ajoutée à un niveau national, voire sous régional. C’est le rôle de PAMIGA. Le décalage croissant entre les besoins du terrain, où il y a encore de nombreuses zones mal desservies et où des segments de populations restent sans accès aux services de microfinance et les politiques des bailleurs « classiques » de se positionner comme investisseurs d’IMF les plus performantes financièrement montre qu’il faudra rapidement redéfinir une stratégie de financement des actions du département pour pouvoir rester significatif dans le secteur. Globalement, sur les terrains sur lesquels le département s’est engagé, les activités se sont déroulées de manière satisfaisante et des résultats ont été obtenus, malgré des conditions contractuelles parfois bien « chaotiques ». Ceci a pu se réaliser grâce à des équipes engagées et solides ainsi que le partenariat avec des IMF et des opérateurs du Sud (souvent des membres de l’AIDR) également engagés, compétents et bien insérés dans leur environnement professionnel au niveau national. a. Développement des réseaux de CVECA en Afrique de l’Ouest et Centrale Dans les trois pays de concentration (le programme Burkina s’étant terminé fin juin 2007), les activités d’appui aux réseaux en cours ont conduit à une extension de la portée par la création de nouvelles caisses villageoises et de caisses urbaines. Au Mali, fin 2008, les réseaux appuyés totalisent 87 caisses et 27.873 membres (+ 54%). MIFED Mali a repris les activités de l’ancienne cellule nationale de diffusion du CIDR au Mali et réalise les prestations de conseil, d’appui, de formation et d’inspection à ces trois réseaux. Au Cameroun, les réseaux du Centre et du Nord comptent 66.712 membres (+ 43%). Le réseau du Centre a renoué avec le refinancement bancaire. Dans la région nord, même si l’on note des améliorations du coté des acteurs, ce réseau devra être encore soutenu dans les 2 prochaines années pour retrouver un niveau d’activités satisfaisant. Au Tchad, malgré des perturbations sérieuses, à la fois sur une politique intérieure et en lien avec la guerre au Darfour, le réseau du Nord Guéra renforce une implantation récente en travaillant avec un réseau de 4.811 membres (+ 93%). b. Développement des réseaux à Madagascar Le programme Vola Mahasoa, après avoir obtenu son agrément en tant qu’EMF de catégorie 2, autorisé à collecter l’épargne, s’est institutionnalisé et est devenu la SA Vola Mahasoa. Le CIDR a cédé ses parts au capital de Vola Mahasoa à PAMIGA. c. Mise en œuvre des activités en Afrique de l’Est L’année 2008 a été la première année de la seconde phase du programme visant l’extension à des nouveaux partenaires, dans de nouvelles zones, pour toucher de nouveaux clients avec de nouveaux produits. Le nombre d’institutions appuyées est de six, représentant plus de 600.000 clients. Le nombre de nouveaux clients en zones rurales est passé de 21.073 en 2007 à 36.509 en 2008 (+ 73%). En Ethiopie, les aspects les plus marquants ont été l’élargissement du partenariat à deux nouvelles IMF, l’ouverture des activités financières rurales dans la région Amhara, la poursuite de l’extension des réseaux de Wasasa et Buusaa Gonofa, ainsi que l’arrêt de la collaboration avec Eshet. Au Kenya, l’impact des activités menées dans le cadre du renforcement institutionnel de la WPS commence à se faire sentir et le Département de microfinance (DMF) continue à obtenir de bons résultats. Les activités du DMF représentent désormais un tiers des activités de la SACCO. En Tanzanie, l’année a été la première durant laquelle le « Guichet Finance Rurale » a opéré sous l’égide du département microfinance rurale de PRIDE. Elle a été marquée par une forte croissance des activités. d. Mise en place de réseaux de CVECA et d’institutions de crédit solidaire dans les pays à potentiel mais mal desservis d’Afrique de l’Ouest et Centrale Le programme de création de deux Institutions de Crédit Solidaire aux femmes démunies des villes de Maroua et de Garoua a poursuivi sa croissance. Par contre le dossier de constitution d’une structure juridique du programme sous la forme de société anonyme n’a pas pu progresser, malgré l’urgence de la mobilisation d’un refinancement bancaire. Le programme de création d’une Institution de Crédit Solidaire à Kayes a également poursuivi son développement en 2008. Les résultats observés dépassent les objectifs prévisionnels de la troisième année. Dans ces deux réseaux de crédit solidaire le nombre de membres est de 5.351 (+ 108%). Le programme d’appui à deux IMF existantes au Togo est dans sa seconde année. Les appuis pour le renforcement des capacités de WAGES se sont poursuivis en 2008. Par contre avec TIMPAC, l’établissement de son plan d’affaires à 5 ans a montré qu’il fallait procéder à un audit du portefeuille de crédit pour déterminer la qualité de ce dernier et établir les priorités des actions. e. Etudes pour le lancement de nouveaux projets Au Burkina Faso, le département a participé à la formulation du PROFINDER, projet de transition permettant d’innover en terme de financement de filières et d’entrepreneurs ruraux avant un nouveau projet du FIDA intitulé le PASPRU (Projet d’Appui au Secteur Privé Rural). Au Cameroun, un programme d’appui à deux EMF urbaines désirant diversifier leurs implantations, leurs clientèles et leurs produits en zones rurales a été formulé dans le courant du premier semestre 2008. Au Mali, une mission de formulation confiée à un consultant au quatrième trimestre 2008, a permis d’élaborer un dossier sur la création de caisses urbaines d’épargne et de crédit dans les villes secondaires du pays, ciblant des publics de petits entrepreneurs et de femmes dans les villes de Kayes, de San et de Djenné. 4. Systèmes de santé et prévoyance sociale4.1. Contexte dans le secteur et les pays d’intervention a. Afrique de l’Ouest Au Bénin la situation économique n’a pas entraîné d’évolution significative du pouvoir d’achat, les mesures prises pour restructurer la filière coton qui représente une source de revenus majeure pour les populations du sud Borgou, n’a pas encore eu d’effets visibles. Le Gouvernement béninois, tout en affirmant son soutien au développement des mutuelles de santé, s’est engagé dans une réforme de l’assurance maladie en ciblant en priorité les salariés du secteur formel et les agents de la fonction publique. La volonté politique exprimée par le Président d’instaurer la gratuité des soins pour les femmes enceintes et les enfants n’a pas été suivie d’effet, faute de moyens financiers.
b. Afrique de l’Est Au Kenya, les efforts du gouvernement visant à améliorer la qualité des prestations offertes par les hôpitaux publics, grâce à une augmentation significative des salaires du personnel, ont porté leurs fruits. L’attractivité des hôpitaux dans la zone d’activités des mutuelles de santé s’est améliorée, ce qui a indirectement renforcé celle des produits de micro-assurance proposés dans le cadre du programme. En Ouganda, les textes fondateurs du National Health Insurance Fund adoptés en 2007 n’ont pas encore trouvé de traductions opérationnelles. Le lancement du CHF, prévu mi 2008, a été différé. Au sud du pays dans le district de Bushenyi, où l’ONG SHU a démarré les premiers SMHIS, une forte compétition existe déjà puisque six promoteurs offrent des services de micro-assurance santé. En Tanzanie, les difficultés que rencontre le Ministère de la Santé à promouvoir le Community Health Fund ont créé des conditions favorables au renforcement du dialogue avec d’autres mécanismes de micro-assurance santé. Des coopérations opérationnelles ont pu localement s’instaurer entre le programme appuyé par le CIDR et les responsables du CHF dans le district de Mbozi. c. Comores Aux Comores, avec la fin de la crise politique sur l’île d’Anjouan, les activités du programme ont pu se dérouler normalement à partir d’avril 2008. La qualité de l’offre de soins dans les services publics des trois îles ne s’est toujours pas améliorée. Le programme de l’Agence française de développement qui vise directement l’amélioration du fonctionnement du système de santé n’avait pas encore démarré à la fin de l’année. 4.2. Synthèse des activités L’année 2008 a confirmé la tendance à la mise en place de systèmes nationaux de protection sociale visant le passage à des échelles plus importantes des dispositifs de micro-assurance santé. Avec l’appui des opérateurs institutionnels et devant la lenteur de développement des mutuelles de santé, des gouvernements d’Afrique Centrale ou d’Afrique de l’Ouest s’engagent dans la promulgation de lois sur la création d’une assurance maladie universelle. Ces lois instaurant parfois comme au Cameroun le principe de l’adhésion obligatoire, encadrent plus fortement le développement et le fonctionnement des mutuelles. a. Institutionnalisation et pérennisation des réseaux en Afrique francophone Fin 2008, dans les trois réseaux du Bénin, des Comores et de Guinée, le nombre total de membres est de 70.449 (+ 28%). Au Bénin, le contexte économique, la plus grande implication des élus mutualistes dans l’organisation de la campagne d’adhésion sont les deux principaux facteurs qui ont dynamisé les adhésions. La forte augmentation des effectifs totaux de 68% est principalement due à l’extension du produit scolaire. En revanche, la méthodologie de promotion du produit maternité sans risque n’a pas donné les résultats attendus. Un travail important a été consacré à la réalisation d’une autoévaluation du RAS, de l’AIMS et du CIDR à la demande du BUCO. Dans le souci de confier au RAS la responsabilité de son développement, le BUCO a pris la décision de transférer au RAS l’équipe du Service d’Appui au Développement. Aux Comores, malgré une baisse du nombre de mutuelles (19 en 2007 et 16 en 2008) liée à l’arrêt de 8 petites mutuelles communautaires, les effectifs ont augmenté grâce à la création d’une sécurité sociale villageoise dans un village de la Grande Comore, de deux mutuelles scolaires et de deux mutuelles d’entreprises ainsi qu’une mutuelle d’associations villageoises. Le département a aidé le gouvernement comorien à élaborer un cadre juridique des mutuelles de santé. Sur base de ce document, un décret présidentiel devrait fournir un cadre réglementaire permettant aux mutuelles d’inscrire leur action dans la durée. Le réseau de Guinée a enregistré une forte baisse du nombre des bénéficiaires (-23%) en raison principalement de la détérioration de l’offre de soins et d’une forte augmentation du montant de la cotisation dans certaines mutuelles. Une stratégie de relance a été élaborée, comportant une révision des produits familiaux, la diversification des produits avec le test d’un produit maternité sans risque et d’un produit scolaire. Elle comporte aussi une série de mesures d’amélioration de l’offre de soins avec l’instauration de primes à la performance pour les agents de santé, l’accès à un stock de médicaments acheté par l’UMSGF et cogéré avec l’hôpital de Nzérékoré. Suite aux dysfonctionnements du secrétariat général, une restructuration de l’UMSGF a été mise en œuvre avec la création d’une direction des opérations confiée à un des cadres de l’Unité Technique. b. Promouvoir la place de l’assurance maladie volontaire participative en Afrique anglophone La croissance des réseaux observée en 2007 s’est accélérée en 2008. Fin 2008, le nombre total de membres est de 29.464 (+ 51%). Deux programmes sur les trois ont presque atteint l’objectif de 10.000 bénéficiaires fixés dans le cadre du plan d’orientation stratégique 2004-2008. Au Kenya, le schéma institutionnel s’oriente vers la création d’un centre technique de gestion des CBHF au sein de l’ONG Afya Yetu contractualisant ses services avec le réseau des CBHF. La question de la conformité du statut des CBHF qui assure le portage des risques de la micro-assurance reste posée. La forte implantation d’Afya Yetu dans le District de Nyeri a permis de nouer des partenariats avec une société de commerce de café. Des produits de micro-assurance à adhésion automatique des producteurs de café membres de cette société ont été spécialement élaborés. C’est une des raisons de la forte augmentation du nombre de bénéficiaires. En Ouganda, le programme de micro-assurance de Bushenyi a confirmé les bons résultats enregistrés l’année précédente. Bien que les effectifs totaux soient encore restreints, les bons taux de pénétration observés laissent espérer une forte croissance des effectifs dans les années à venir. Le programme de crédit santé de Luwero, malgré une progression des effectifs, reste confronté au défi de viabilité avec un taux de remboursement des crédits de 85 %, et une faible capacité de financement des charges de gestion des mutuelles et de leurs réseaux. Les négociations visant à déléguer une partie des fonctions de gestion à l’hôpital de Kiwoko se sont poursuivies. En Tanzanie, la reconnaissance des SMHIS comme une forme possible et efficace de gestion de la micro-assurance santé a franchi un pas avec la formalisation d’un accord de partenariat avec le CHF à Mbozi prévoyant l’éligibilité de la totalité des cotisations collectées par les SMHIS au « Matching Fund ». c. Les bonnes pratiques en promotion et en gestion des systèmes d’assurance maladie sont formalisées En complément du travail réalisé avec PRIME sur l’articulation micro-assurance et microfinance, le département a participé à une formalisation du concept de « Centres Techniques de Gestion de la micro-assurance (CTG) ». Les CTG ont pour but de professionnaliser la gestion de la micro-assurance en offrant des services à des groupes organisés (mutuelles de santé, IMF, organisations socio professionnelles). Ces derniers conservent la responsabilité d’organiser la distribution des produits (sensibilisation, information, communication, enregistrement des membres et collecte des cotisations). Les CTG sont donc des structures d’intermédiation entre les porteurs de risques (mutuelles ou assureurs privés) et les clients organisés. d. Le CIDR est intégré à un réseau d’opérateurs du Nord et du Sud spécialisés dans la micro-assurance maladie La stratégie d’ouverture voulue par le département s’est conclue par un renforcement de la collaboration avec le Cabinet CGR (Sénégal) et le CERMES d’une part, et la signature d’une convention de partenariat avec la FNMF (Fédération Nationale de la Mutualité Française) d’autre part. Ces partenariats ont donné lieu à la réalisation d’activités communes menées à l’initiative du CIDR : séminaire de formation de novembre 2008, réalisation d’un logiciel, identification d’un possible programme au Burkina Faso, élaboration d’un projet d’étude de faisabilité du financement par les migrants de l’assurance maladie dans leur pays d’origine (CIDR/CERMES). Des contacts prometteurs ont été pris avec l’ANMC (Association Nationale de la Mutualité Chrétienne) en Belgique qui recherche à nouer un partenariat avec le CIDR dans le but d’améliorer l’efficacité des programmes conduits par les fédérations qu’elle représente ou par WSM (Workers Solidarity Movement) qu’elle finance. II. Evolution de l’organisation1. Ressources humainesDurant l’année 2008, les ressources humaines du CIDR ont évolué de manière significative au niveau des différents départements. Au niveau du département « Dynamique de territoire et développement communal », Laurent Delcayrou a pris ses fonctions de directeur du département en mars 2008. Il est de formation agronome, spécialisé en développement rural, avec une première expérience terrain au Burkina et au Congo dans les années 90 puis une expérience de quinze ans en bureau d’études. Laurent Grolleau assure depuis décembre 2007 la fonction de directeur du département « Entreprises de services et organisation de producteurs ». Il est ingénieur agroéconomiste avec une orientation pays tropicaux ; il a ensuite fait un DEA en géographie et pratique du développement. Il a une expérience en milieu ONG en Erythrée, Sierra Leone, Ethiopie, Madagascar, ainsi qu’une expérience dans le secteur privé à Madagascar. Ana Maria Valdés est au CIDR depuis mars 2008. Juriste de formation, elle a travaillé huit ans dans une banque internationale privée basée en Belgique, et précédemment dans un cabinet d’avocats. Dans le département « Systèmes financiers décentralisés » elle est responsable de programmes et assure prioritairement le suivi des programmes de microfinane en Afrique de l’Est. Yasmina Darbelet a pris la responsabilité du service de management des connaissances en juin 2008. Elle a une formation en sociologie et sciences politiques. Dans le secteur public, elle a travaillé au Ministère de l’Education Nationale, Direction de l’évaluation et de la prospective. Depuis 13 ans elle était au Conseil Général de la Somme, responsable du service d’études et évaluations. 2. Management des connaissancesLa démarche de management des connaissances s’est construite comme une démarche globale puisant dans la stratégie, s’appuyant sur des organisations du travail et donnant des spécifications aux outils technologiques. Durant l’année 2008, la démarche s’est déployé à travers :
3. Plan d’orientation stratégique 2009-2013Pour l’élaboration de son plan d’orientation stratégique 2009-2013, le CIDR a programmé une démarche basée sur les cinq grandes étapes d’une planification stratégique : analyse de l’environnement sectoriel, évaluation du portefeuille de projets et de la structure organisationnelle, positionnement de la structure à l’échéance du plan d’orientation, définition des axes stratégiques et élaboration d’un plan d’action quinquennal. Les deux premières étapes (analyse de l’environnement sectoriel et évaluation du portefeuille de projets et de la structure organisationnelle) ont été réalisées entre septembre et décembre 2008. Ce premier travail a été complété par la réalisation d’une étude de perception du CIDR par ses partenaires et par l’organisation de deux séminaires menés dans le courant de l’année 2008 : un séminaire d’analyse prospective et un séminaire sur la définition d’une politique de communication du CIDR. 3.1. Etude d’écoute des partenaires Cette étude, menée en juin 2008, a été réalisée sous forme d’envoi préalable d’un questionnaire puis d’entretiens téléphoniques auprès d’un échantillon de vingt sept partenaires des quatre départements du CIDR. Dans chaque département, les entretiens ont été menés auprès de bailleurs de fonds, de partenaires techniques ou de pairs et de bénéficiaires locaux. Les entretiens se sont déroulés en deux parties. La première partie a porté sur six questions concernant le CIDR de manière globale :
Dans une deuxième partie des entretiens, des questions spécifiques ont été posées au niveau de chacune des activités et orientations des quatre départements du CIDR. 3.2. Séminaire d’analyse prospective Afin de procéder à une analyse prospective des principaux facteurs d’évolution à 10 ans pouvant avoir des impacts sur les activités de son nouveau plan d’orientation stratégique, le CIDR a organisé en juillet 2008, avec l’appui d’un consultant extérieur, un séminaire d’analyse prospective. Pour élaborer sa prospective stratégique le CIDR a choisi la méthode des scénarios. Les scénarios ont l’avantage de ne pas décrire un avenir mais plusieurs avenirs possibles, afin de pouvoir opérer avec leurs éventualités. La mise en œuvre s’est déroulée en 5 étapes : définition commune des limites du sujet, identification des facteurs d’avenir, identification des variables clés, construction de scénarios et pistes de réflexion sur les impacts au niveau du CIDR. Les scénarios ont été élaborés à partir d’un ensemble de grandes tendances (évolution démographique, urbanisation, évolution des modes de vie et de consommation, conflits et insécurité, changements climatiques, etc.) qui sont présentes dans tous les scénarios et de trois facteurs clés :
Sur la base d’une réflexion probabiliste, trois scénarios ont été retenus. 3.3. Séminaire sur la communication du CIDR Le CIDR a également souhaité inclure dans son plan d’orientation stratégique une véritable politique de communication, concertée, cohérente et partagée. Elle doit donner lieu à la formulation d’un plan de communication opérationnel capable d’accompagner l’institution dans la mise en œuvre de ses priorités politiques, axes stratégiques et démarches opérationnelles. Un séminaire de trois jours a été organisé en septembre 2008, avec un consultant extérieur, dans un double but : une formation de base des cadres du CIDR à la communication institutionnelle, un travail en commun préalable à l’élaboration du plan quinquennal de communication. Ce travail préalable a porté sur l’expression du besoin de communiquer (pourquoi communiquer et pourquoi maintenant ?), l’identité et l’image du CIDR, l’identification des cibles de la communication, l’élaboration de messages ainsi que l’analyse des vecteurs et des médias à utiliser. III. Perspectives 20091. Dynamique de territoire et développement communal1.1. Organisation et développement du département Au cours de l’année 2009, le département développera son projet managérial au tour des quatre points suivants :
1.2. Travaux de recherche-développement Le département sélectionnera pour la durée du plan d’orientation stratégique 2009-2013, deux ou trois thématiques faisant l’objet de publications annuelles. La sélection se fera sur la base de notes de cadrage en cours de rédaction sur :
1.3. Activités de formation Les activités de formation programmées par le département porteront sur :
1.4. Management des connaissances Les activités de management des connaissances prévues en 2009 seront les suivantes :
2. Entreprises de services et organisations de producteurs2.1. Organisation du département a. Projet managérial Dans le cadre de son projet managérial, le directeur du département se fixe trois objectifs organisationnels à atteindre au cours de l’année 2009 : compléter l’équipe technique sur le terrain, renforcer le sentiment d’appartenance à une organisation, l’adhésion à une démarche et une éthique, orienter les efforts vers une dynamique collective d’action concertée. b. Politique d’échange et de communication Le département s’attachera également à s’ouvrir dès 2009 à des réflexions et collaborations collectives avec d’autres ONG intervenant dans le domaine de l’appui à l’agriculture familiale. Le département s’attachera également à définir une stratégie en matière de communication, en lien avec le plan global 2009-2013 du CIDR. Au niveau du département, un des aspects importants qui sera mis en avant concernera une mesure plus précise des impacts des interventions. 2.2. Travaux de recherche-développement a. Financement des ESOP Le thème de financement des entreprises promues et appuyées sera abordé à trois niveaux : fonds d’investissement (collaboration avec des institutions financières locales), capital des entreprises (composition et répartition) et autres ressources financières (fonds de roulement). b. Outil fonctionnel de méthodologie de suivi d’impacts auprès des producteurs Le département se fixe aussi pour objectifs de définir et mettre en œuvre un outil de suivi des impacts des entreprises auprès des producteurs. Ce travail se déroulera en quatre étapes : analyse des outils existants sur ce thème et rédaction d’une note de problématique, synthèse des propositions, mise en place d’outils simplifiés dans une perspective d’auto-évaluation et de tests et organisation d’un travail transversal avec les autres départements du CIDR. 2.3. Activités de formation Avec l’appui du service « management des connaissances » et en s’appuyant sur les compétences des conseillers techniques et les profils des nouveaux conseillers techniques recrutés, le département établira au deuxième semestre 2009 un planning de formation interne. Le département envisage également d’encadrer deux stages cette année : Un stage au Burkina, dans le cadre d’un projet de diversification de l’activité de l’ESOP de Léo vers la production de farines alimentaires à base de soja ; un stage plus bibliographique et tourné vers un recensement et une analyse comparée des démarches filières présentées et développées par plusieurs intervenants européens. Il serait réalisé en France. 2.4. Management des connaissances a. Atelier régional sur le thème de la caractérisation de la démarche ESOP Ce travail a pour objectif d’arriver à un accord avec les partenaires du département sur une grille commune de « certification » des systèmes d’accès aux marchés que le département appuie. Cette démarche s’appuiera sur la notion de responsabilité sociale et environnementale des entreprises. b. Echanges d’expériences sur le thème « Contractualisation entre entreprises déjà constituées et organisations de producteurs et/ou ESOP » Ce travail sera mené en quatre étapes :
2.5. Management des projets Tout en continuant à appuyer, à leur demande, le renforcement de ses partenaires et celui de leurs plates-formes techniques, le département s’attachera plus particulièrement avec eux à définir différentes méthodologies et actions afin d’élargir ses domaines d’intervention et ses capacités d’intermédiation entre producteurs et marchés. Grâce à cette meilleure connaissance des filières identifiées comme porteuses et de leurs acteurs, en s’appuyant plus sur l’existant que sur la création de « toutes pièces » de nouvelles entreprises, le département et ses partenaires devront être à même de définir dès la fin 2009 ce que seront les programmes menés conjointement pour les quatre années à venir. 3. Systèmes financiers décentralisés3.1. Organisation du département En termes d’organisation, le département entend poursuivre son modèle économique testé en 2008. Il s’agit pour le département de diversifier ses ressources par la réalisation d’études pour le compte de bailleurs afin de générer des revenus suffisants pour financer des investissements dans de nouveaux domaines d’expertise et dans l’identification de nouveaux projets à mettre en œuvre dans le cadre du plan d’orientation stratégique 2009-2013. 3.2. Travaux de recherche-développement Dans le cadre du plan d’orientation stratégique 2009-2013, le département veut se positionner sur de nouvelles compétences qui correspondent aux défis du secteur de la microfinance rurale. Au cours de l’année 2009, le département s’attachera à intervenir à deux niveaux :
Les projets du Mali, du Togo, du Cameroun et de l’Afrique de l’Est seront les lieux de test pilote pour ces nouveaux produits et pour la mise au point de ces méthodologies innovantes. 3.3. Activités de formation a. Formation interne Le département assurera la formation des conseillers techniques au développement de nouveaux produits. Cette formation sera accompagnée par un consultant. b. Formation externe Au cours de l’année 2009, le département interviendra dans plusieurs formations externes : Cours « Boulder » à Turin, CNEARC et cours dans des écoles de commerce en Espagne. 3.4. Management des connaissances Le programme expérimental de l’Afrique de l’Est a donné des résultats intéressants pour la microfinance rurale. Des capitalisations sont prévues en financement de filières (« Value Chain Finance ») en Tanzanie et sur l’efficience de l’articulation RSCF avec des IMF en Ethiopie. Ces capitalisations seront portées par la responsable de programmes et les deux conseillers techniques coordonnateurs régionaux. 3.5. Management des projets Les projets et programmes du CIDR en 2009 rentrent déjà dans les grandes tendances esquissées dans la seconde moitié du plan d’orientation stratégique 2004-2008 et confirmées dans le plan d’orientation stratégique 2009-2013, à savoir, la consolidation de la pérennité des IMF rurales par :
Ces deux axes devront s’appliquer concomitamment à tous les projets et programmes, de façon à en accélérer les effets, dans un environnement de plus en plus concurrentiel. La technologie devra être appliquée, partout où elle permet de réduire les coûts, accroître l’efficience et sécuriser les opérations. Des accords contractuels devront être établis avec des sociétés spécialisées (compagnie de téléphonie, fournisseur de carte prépayée, etc.) pour leur sous traiter ce volet des actions de façon le plus efficace. 4. Systèmes de santé et prévoyance sociale4.1. Organisation du département Pour l’année 2009, le département se fixe comme projet managérial : a. Améliorer la planification des activités et le suivi du programme annuel Un outil de programmation sera élaboré récapitulant l’ensemble des activités à réaliser. Il sera périodiquement actualisé lors de la préparation des réunions mensuelles du département. Le directeur du département attachera une plus grande importance à la préparation des réunions mensuelles et un suivi plus rigoureux des décisions prises. b. Améliorer la production des rapports d’activités et de missions Des formats de rapports d’activités et de rapports de mission seront élaborés afin de réduire leur temps de production tout en veillant au respect des dates de remise et en prenant en compte les exigences des partenaires en termes de contenu. c. Elargir la stratégie financière Le département programmera une stratégie active de recherche de partenariat financier en direction d’entreprises privées ou des fondations d’entreprises (assurances ou mutuelles) pour l’établissement de partenariats durables. 4.2. Travaux de recherche-développement Quatre activités sont programmées pour l’année 2009 :
4.3. Activités de formation Le département a prévu les formations suivantes :
4.4. Management des connaissances Le programme de management des connaissances du département pour l’année 2009 s’articule autour de 3 axes. a. La production d’un savoir faire collectif diffusable Organisation de deux communautés de pratiques sur les thèmes suivants : professionnalisation des systèmes d’information et l’utilisation du logiciel CIDR et collecte des cotisations, recrutement et fidélisation des membres. D’autre part, le département appuiera la réalisation de deux capitalisations par les cadres béninois du RAS et de l’AIMS sur le thème de la contractualisation avec les prestataires en vue d’une présentation à la réunion de la « Concertation » en septembre 2009. b. Production de documents Le département se fixe pour objectif dans l’année d’actualisation le guide technique sur la gestion des risques et d’enrichir UNGANA d’une quinzaine de documents. c. Séminaire de formation Le département organisera un séminaire de formation sur la micro-assurance santé participative en septembre prochain. Durant l’année, le département concevra un nouveau séminaire sur le rôle des services de santé de l’économie sociale en Afrique à réaliser en 2010. 1.5. Management des projets Pour l’année 2009, le département se fixe pour objectifs :
Rapport d’activités CIDR 2008 (http://cidr.org/IMG/pdf/Rapport_d_activites_CIDR_2008.pdf) PDF - 804.7 ko, 0 x 0 pixels [ Accueil du site ] [ Retour à l'article ] [ Haut ] |
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Un appui aux départements du CIDR dans la définition de leur programme pluriannuel de management des connaissances : aide à la définition d’actions de management des savoir-faire, à l’élaboration de calendriers annuels de publications, à la diffusion de supports de formation, séminaires et ateliers, etc.